- Андрей СебрантЭксперт клуба
Сейчас модно обсуждать скорость изменений. Штамп деловых колонок последних трех лет — «мир невероятно ускоряется». В подтверждение часто приводят сравнение: интернету понадобилось лет пятнадцать на первый миллиард пользователей, а ChatGPT — меньше трех лет. Из этого делают ставший привычным вывод: адаптируйтесь быстрее, учитесь непрерывно, ломайте циклы планирования. Но поверхностное упрощение может оказать медвежью услугу: в реальности дело не только и даже не столько в скорости как таковой, считает директор по стратегическому маркетингу «Яндекса» Андрей Себрант
Во-первых, броские сравнения часто методологически кривые. ChatGPT рванул свой спринт не по ухабистой пустоши (как интернет в свое время), а по гладкой беговой дорожке, которую до этого 30 лет как раз и строил интернет: миллиарды пользователей онлайн, смартфон в кармане, платежи в один клик, знакомый чат-интерфейс. Настоящая и очень важная особенность нашего времени другая: мы живем не в однородно быстром мире, а в мире с чудовищно разной скоростью разных слоев. И это интереснее, чем просто «быстро».
Первый разрыв в скорости связан с тем, что биты и атомы — радикально разные сущности. Окружающий нас материальный мир не обновляется со скоростью релизов программного обеспечения. Дома по-прежнему строятся годами, а вот приложение для смартфона или вполне работоспособный сайт теперь вполне можно собрать, оттестировать и даже выпустить на рынок за неделю. Ускорение битов не тянет за собой ускорение материи, оно ее обгоняет и оставляет все дальше позади.
Второй разрыв — между скоростью развития технологий и их осмыслением. Британский исследователь Дэвид Коллингридж в 1980 году сформулировал очень нынче актуальную дилемму: пока новую технологию еще легко менять и регулировать, мы не понимаем ее последствий, а когда наконец понимаем — уже поздно, сложно и дорого — она вросла в экономику. ИИ доводит этот парадокс до крайности: мы уже подошли к режиму, когда система учится и переписывает себя прямо в эксплуатации. Окно «легко управлять» закрывается, а продукт тем временем уже работает у миллионов и сотен миллионов и при этом меняется на лету.
Третий разрыв — производство и суждение. Раньше запустить относительно сложный продукт, в том числе и программный, требовало месяцев (а то и лет) и миллионов финансирования. Сегодня прототип стоит несколько вечеров и $20 на API. Это не просто «быстрее», это качественно другое: теперь узкое место все чаще не в исполнении, а в решении о том, что именно заслуживает попытки. Когда таких попыток можно сделать сто, скорость изготовления перестает быть барьером, а крылатая фраза «нормально делай — нормально будет» заметно тускнеет. Преимущество оказывается не у тех, кто умеет просто хорошо делать, не у грамотных надежных исполнителей, а у тех, у кого есть не очень традиционные для бизнеса свойства: вкус и интуиция.
Есть и четвертый разрыв — между циклами институций и организаций. По данным Всемирного экономического форума, 39% ключевых профессиональных навыков изменятся к 2030 году. Период полураспада навыков для многих специальностей в технологических областях составляет около пяти лет, при этом типичный бакалавриат длится четыре года. Я этим летом разговаривал с задумчивыми выпускниками очень хорошего и передового бакалавриата, долго и тщательно выбиравшими университет и специальность — вот только они это делали в мире, где никто еще не знал про ChatGPT. Сейчас они выходят в мир (и на рынок труда), который местами совсем не похож на их ожидания (и на то, к чему их готовил вуз). Корпоративный цикл переобучения быстрее вуза, но тоже редко длится меньше двух лет. Между тем, как устаревает специалист, и тем, как ему помогают переучиться, образовался постоянный и увеличивающийся зазор по скорости.
Что со всем этим делать бизнесу? Становится ясно, что, просто задрав штаны, быстрее бежать за прогрессом не стратегия. Нужен более сложный и умный подход.
- Первое. Определите, в каком временном слое живет ваш бизнес. Софт требует стратегии на 12–18 месяцев, капитальные активы, как и прежде, — на 5–10 лет. Смешение горизонтов в одной команде — тихий, но опасный источник хаоса: продуктовые менеджеры живут в квартальном цикле, CAPEX-планирование — в пятилетнем, HR — в годовом. Никто не виноват, но конструкция неустойчива.
- Второе. Скорость решений (без потери качества) действительно становится важнее скорости исполнения, особенно в разработке ПО и маркетинге. ИИ не столько ускорил процессы, сколько умножил количество вариантов: в итоге побеждает не тот, кто быстрее делает, а тот, у кого короче цикл проверки гипотез и выше скорость отказов от неподтвердившихся.
- Третье. Наем по текущим навыкам соискателя — это покупка актива с амортизацией 20% в год. А вот наем по способности переучиваться — инвестиция в актив с растущей стоимостью. Большинство HR-политик до сих пор, увы, оптимизирует первое.
- Четвертое. Неустранимый регуляторный лаг — это не риск, а важное окно. Между появлением технологии и ее нормированием все еще проходит 3–7 лет. В это окно формируется стандарт де-факто. Кто заходит со знанием дела и в первых рядах, пишет свои новые правила, кто заходит после, работает по чужим.
- Пятое, главное. В любом случае скорость должна быть быстрее не мира вообще, а вашего конкурента. Когда ускоряются все, преимущество дает не темп, а фокус — что вы решили не делать. Расфокусированная быстрая компания проигрывает более медленной, у которой есть выбранная внятная и всем внутри понятная цель.
Деловой мир не стал быстрее сам по себе. Он стал резче, чем когда-либо, расслаиваться на слои, движущиеся с разной скоростью. И работа сильного руководителя больше не в том, чтобы «успевать за трендами». Она в том, чтобы понимать, в каких слоях сейчас находится компания в целом и ее разные части, и не путать скорость одного слоя со скоростями других.
Читая и думая про все эти слои бизнеса и реальности, движущиеся с различными скоростями, я постоянно вспоминаю свою юность, когда моя профессиональная деятельность проходила в экспериментальной физике. По ходу экспериментов регулярно приходилось сталкиваться с явлением, известным как неустойчивость Кельвина — Гельмгольца (она же красиво зовется «неустойчивость тангенциального разрыва»). Его суть в том, что если два соприкасающихся потока движутся с разными скоростями, то на их границе неизбежно возникают неустойчивости: волны, вихри и в итоге турбулентность. Просто гладко сосуществовать два таких потока принципиально не могут, таков закон природы. Интересно будет наблюдать, какие неустойчивости и турбулентность возникнут теперь не в гидродинамике, а в бизнес-реальности. А возникнут они обязательно, уже заметно, как они зарождаются.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора
Источник: www.forbes.ru
